智立分享:成功经验对于团队的重要性

 新闻资讯     |      2020-09-10 15:12
历史成功的经验,除了使团队获得自信,还会对组织文化、行为风格、决策者模式、客户认知等方面产生影响。这些影响蔓延到组织系统的各个角落,隐藏在组织系统之中,人们明明能够感受到它的存在,却又会有意或无意地忽略它们。
正如科特在《领导变革》所说:"目前公司所产生的众多问题都与组织在历史上获得的成功有关,无论是对公司整体,还是对部门 、个人而言都是如此。"
01.“以客户为中心”转变为“以KPI为导向”
企业成功的要素之一,一定是“以客户为中心”,提供性价比高、满足客户需求的产品或服务。企业成功之后,团队往往开始无意识地忽略客户需求,然后把注意力集中在组织内部需求的满足,有意识地让产品、服务、市场政策,按照组织内在逻辑而不是市场规律运转。
最直接的表现,就是人们很难像原来一样,可以随时听到外部客户反馈的声音。关于绩效、问题、挑战的反馈,几乎全部来自于组织内部。人们笃信:我做的,就是满足客户需求性价比最好的......。他们排斥意见不一的声音,尤其是当这种声音与部门KPI形成对立的时候,反应会更加强烈。“以客户为中心”,逐渐沦为贴在墙上的标语。
02.决策机制演变成组织文化;
很多公司前期的成功,依赖于领导者个体经验和资源 。决策者能力越强,组织文化折射决策者风格也就越明显。我研究过很多过往取得成功的公司,无一例外会拥有一位有力量的领导者。他们行业经验丰富、有决断力、追求决策的简单高效,习惯于独立思考和决策,对其它高管的要求是:负责信息收集与落地执行。
决策者经常在独立思考和决策以后,把结果传达给某个部门领导,然后由这个部门的负责人视情况向下传达。
这样做充分发挥了决策者的个体经验,决策链条相对简单,建立权威体系。与之相对,长期执行的负面结果是:人们对权威产生强烈依赖感,没有人愿意主动承担风险,推诿情况频现。某项工作如果想获得成果,必须要获得老板重视,否则就会节奏缓慢、部门推诿。管理团队责任感欠缺,担当意识弱化。最关键一点是,当公司业绩下滑的时候,没有一个人会认为自己应该承担责任。
03.维持现状的意愿很强烈
从我服务过的许多企业来看,管理者的个体能力并不差,尤其对于市场的敏感度也没那么糟糕。可是一旦进入组织系统之中,他们却很难发挥出真实的能力。大多数人每天忙忙碌碌地,忙于应付官僚体系中的日常事务,又碍于推动变革可能要承担的风险,缺少了推动系统变化的行动力。
由于每个因应市场机会的变革,都会涉及到组织系统的各个方面,每位团队成员对于机会识别、危机预防、利益关注、干预意愿都不一致。人们习惯性地活在自己的KPI指标中,因为脱离开已经建立并且验证过的内部计划管控体系,让他们觉得不安。所以大多数人更愿意维持现状,虽然他们也能够感受到市场的变化,但仍不愿意主动走出舒适圈。
所以,大多数情况下,同级别管理者在推动变革中,得到的系统反馈经常是:维持现状是最好的结果。
04.   别人应该承担更多 
组织成功经验越多,公司规模越大,人们越会对组织内其它人抱有更高的期待。
对于大多数人来说,他们要做的事情,就是告诉其他人产品质量有问题、市场政策有问题、竞品份额获得了增长、盈利水平正在下滑。仿佛很多部门只作壁上观,通报相关信息就好了,听到信息的相关部门自然就应该承担变革的责任,去解决这些问题。
这样导致的结果,往往是问题重复出现,部门间责权推诿,运营效率低下。虽然所有人都明白,雪崩时,没有一片雪花是无辜的。但人们却仍然固守在自己的部门职责中,没有人愿意主动和其它部门讲:“我们一起来应对吧”。直到有一天雪崩来临的时候,高喊着“我早就说过吧……”
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