智立分享:被边缘化的职能部门

 新闻资讯     |      2020-07-22 15:23
在很长的一段时期,我一直认为那些在一天到晚从老板到管理层忙得脚不沾地的去解决问题的公司里面,综合起来讲,(在根本上)无非三个层次上的问题:
 
第一,是组织系统和职能上出现了问题,即在组织结构、层级和组织职能上出现了乱现,层级上不清晰,管理岗位和管理职责不对称,权力只在一些个人手中,一些管理人员有职无权、另一些管理人员有权无责;再者部门职能缺位,有些岗位一个人没有,有些岗位上则人员重叠等等;
 
第二,是流程和执行上的问题,有很多企业,流程文件只存在于厚厚的资料夹中,有的一过三五年不曾变动,有的在执行的效率低下,没有设置过各流程节点的担当人和岗位,很多情况下,当一个管理人员变动(调动和离职),这些流程的执行就要重新来过;
第三,是激励和考核的问题,在我本人曾服务和辅导过的企业中,老板们都很乐于你跟他谈考核、谈评估,但是一谈到激励,谈到激励成本,他们就显得特别沉重、特别谨慎,谈话的结果就是你们是专业的,是老师,先解决考核、评估的问题,激励的问题后一步再说。关于激励和考核,不是“先有鸡还是先有蛋”那般难于辩论的问题,只是不同企业,不同的场景,激励和考核谁先谁后,是根据需要,不是一定要排个座次!但是,这里面有一个原则性的要点,就是激励和考核,是互为支撑,唇齿相依的关系,缺一个去执行,不是功力减半,是彻底的无功而返!
 
基于问题的首重因素,本文只谈及关于组织系统中职能部门的问题,今天主要谈论的是企业中市场部管理职能缺位。
 
 一般来讲,小企业的市场管理职能在老板的心中,大企业的市场管理职能在营销管理中心,在大多民营企业当中,即便是有一定规模的企业,市场部也是逐渐被边缘化,有的沦为销售部门的服务部门,有的沦为营销总监的协助性岗位,而真正发挥市场部管理作用的少之又少。导致这种局面的,这里面的因素较多,首先如果一个企业的经营计划一般只看短期的,(如一个季度到一年),那么,老板心中不会认为市场部能发挥多大作用,很多市场规划基本上拿销售的上年业绩和历年的销量比较一下,然后推算一番就可以指导营销方向了;再有比如快消品,在当前市场上各类产品都饱和的情况下,销售渠道和销售平台都在发生快速变化和演进,对于市场的把控不仅需要大市场数据,也需要及时掌握区域市场的数据变化,否则非担不能指导销售,反而会成为销售的马后炮;还有就是市场部的管理岗位上的这个人的能力问题了,在当前的人才市场上,做过高层招聘的人者知道,找一个市场总监比找三个销售总监都难!
 
民企中不少老板认为,市场部和销售部是一个同级管理单位,岗位设置也亦是同级,其实不然!这是大错特错了,一个合格的市场部总监必然是有过相当长的销售管理经历的,而一个销售总监的合格担当却不一定是做过市场管理工作的,所以来讲,市场部总监严格意义上讲是一个公司战略层面的管理岗位,而销售总监却是基于日常销售管理工作的管理岗位,是一个战术性岗位!
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