想上一个台阶,HR管理中应避免哪些错误?(一)

 新闻资讯     |      2019-08-12 10:04
快速成长的企业,总想着再上一个台阶。但这时往往组织和人才建设的压力突显。企业本质上是“人”的组织,人才管理成败攸关。结合这些年与企业合作的经验和观察,若想突破发展的瓶颈,HR在管理中应避免以下错误,快来和智立小编一起来看看吧。
想上一个台阶,HR管理中应避免哪些错误?(一)
一、招揽人
最常见的情形:用20%的精力招人,之后用80%的时间纠结、懊恼和后悔。这其中关键中的关键,是在招聘之前,花时间把需要什么样的人搞清楚。
快速发展期往往求才若渴,因此最容易被候选人身上的光环(资历、标杆企业工作经验等)所迷惑。尽管急等着用人,还是需要根据找人的标准,慎重考察。拍脑袋的面试官,对公司是一场灾难。
把新人招入公司,无异于一场“器官移植”手术。排异反应是一定有的。“老人”们不从中作梗,已经是莫大的幸运。空降的新人脸先着地的情形很常见,因此公司需要在新人加入后扶上马送一程。
二、培养人
快速成长期的公司往往开始在培训上的“铺张浪费”:大手笔预算,培训搞得风风火火、热热闹闹,效果寥寥。培训不能奔着“开卷有益”的目的,应该务实有效。这里头有个关键:学习内容,少就是多。
人才能够成长起来,最关键的是在工作中承担责任,得到历练。适当的授权、让更多人承担经营责任、把目标管理扎扎实实搞好、引入类似复盘的机制等,是潜移默化的、最有效的培养。
鉴于空降兵成功的几率普遍不高,可以简单推导出一个结论:一个组织发展速度的上限,就是内部人才培养的速度。应届生的招聘和培养,是一项战略性的投资,不应当只被看作是成本。
应届生的招聘和培养宜早不宜迟,成材需要时间。当然,成材也需要额外的栽培。在很多企业,应届生招聘后就扔到“下面”去了。在组织土壤还没有建设好的时候,这种做法的结局往往是应届生流失殆尽。
成长型企业一般都没有完善、成熟的应届生培养体系,若想其中有部分人能够成长起来,有一点最重要:一把手和高管要亲自带。
三、要求人
这个阶段的企业开始导入绩效管理体系,但也最容易滑向“以考代管”的深渊:恨不得把所有工作都写到考核指标中。
考核不能代替管理。尤其不能代替对目标的推敲和达成共识。对于组织来说,做正确的事,永远是最重要的。这个阶段容易走向形式主义。
在目标设定上花10%的精力,然后把90%的精力都放在设计一套(fan)科(suo)学的考核体系,是管理水平低下的最突出表现。
这个时候,一项原本就重要的工作就变得更加关键:干部队伍建设。越是要建立组织与制度体系,越需要一支胜任的干部队伍。优秀的管理者,是避免制度在执行中走向僵化的关键。
想上一个台阶,HR管理中应避免哪些错误?(一)
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