智立小编告诉您:​人力资源管理到底在管什么

发布时间:2017-09-29 来源:智立人力资源 围观:180次

 现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比,除了传统的职能和模块,各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践(HR Practice,HRP)也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”,但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实,抛开这些繁琐,我们可以简单地讲一个小管理预言(fable)。

  1、组织模式

  假设有一个企业创始人,看好了一个项目(目标),同时他拥有几个小伙伴(人)能够参与进来,他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同,目标不同,组织模式(organization pattern)就不同,即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用人力资源管理管什么人力资源管理管什么。这个阶段,因为企业人少,业务从无到有,所以,是企业创始人而非HR决定组织模式(创始人根本没有想过要HR介入)。

  2、三大支持机制(系统)

  一开始,大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作,倒也各司其职,有条不紊。但是,随着业务越来越大,人员越来越多,这种组织模式就出现了问题。于是,组织模式开始膨胀,管理幅度变大,管理层级变多,创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人,这就需要调配机制,来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰,把最合适的人配置在最合适的岗位上,让他们“有机会干”;有人没有足够的能力完成岗位工作,这就需要培训、开发,让他们“有能力干”;有的人没有足够的意愿完成岗位工作,这就需要设计绩效和薪酬来做激励,让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段,人力资源管理师需要提供的职能越来越多,越来越需要专业HR介入,“技术刚性”初步建立。

  3、三大管理基础(评估系统)

  调配、培养和激励都必须有一定的标准,企业开始对人(输入)、组织(过程)和目标(输出)进行界定,分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础(评估系统)。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵,我将这个模型叫做“人力资源管理九宫格”

  如,培训内容可能来自三个方面:胜任力评估确认胜任力短板;岗位评估确认岗位内容;绩效评估确认绩效短板人力资源管理管什么人力资源。激励也是一个道理,能力付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay for performance)。手握这三大法宝,HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

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  4、组织和岗位设计

  复杂点说,人力资源管理是以三大管理基础为标准,设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然,某些时候,HR们也可能对组织模式进行干预,例如调整组织结构和岗位系统,所以,就有了组织结构设计和岗位设计两个职能,但在这两个方面,老板和业务部门显然更有话语权。

  5、人力资源规划

  如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定,人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢?需要管理人才供应链。我建议引入“供应链”这个概念,因为这个概念很清晰,不让需求堆积等待生产要素(人),也不让生产要素(人)闲置等待需求。放到人力资源管理上,就是要做“人力资源规划”(这是很多HR觉得高大上的职能),说简单点,就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。

  6、组织能力建设

  在人才的供给和需求平衡的前提下(人越来越少也不行),当员工按照组织模式的预设行动,且持续一定的时间,企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀,组织规则得以形成,组织价值观得以达成共识,这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践(HRP),而是以上所有人力资源实践的组合,相当于一个“政策包”。当然,这个“政策包”要打造出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。

  所以,不管HR们把自己的职能描述得多复杂,人力资源管理实际上就是在修一座房子,我也把这个模型叫做“house模型”人力资源管理管什么人力资源管理管什么。房子最开始可能很简陋,但构架都在,缺一不可。随着企业越来越大,房子的顶层开始变得越来越重,支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得也会变得越来越有力(这和一般修房子的规律可能不一样),小房子开始变成大房子。

  去人力资源管理?

  “修房子”的工作当然专业,对于企业的作用也毋庸置疑。工业经济时代,基于固定的组织模式,人力资源管理打造的支持系统和评估系统大多有其“套路”,这些套路构成了HR们深信不疑的“现代人力资源管理体系”。但当互联网时代来临,组织模式已经开始变得更加柔性(flexibility),如果依然用原来支持系统和评估系统的“套路”,就不可能解决问题。

  面对这样的局面,大多不愿调整的HR们喜欢将人力资源管理解释为“吃补药”,是对企业固本强基,更愿意强调企业离不开人力资源管理,而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。表面上看,是化解了危机,但实际上却把这个行业拖下了深渊。老板是明白人,自然也把人力资源部当做“少不了,但没多大用”的组织构件。

  一部分企业里,HR们和老板们按照双方的默契相处,倒也相安无事。但另一部分企业里,互联网商业环境的冲击使得老板承受了巨大的压力,不得不将压力传递,要求打破这种“和谐”,要求HR们提供直接的产出(推动转型)。在这个机遇期,HR们一度被委以重任,但结果却是乏善可陈。经营者们曾经幻想改变HR团队的工作方式,结果却遭遇了HR们对于专业的无比“坚持”。习惯了按部就班的HR们开始越来越迷惘,越来越失去价值感,只能继续用选、用、育、留的老套路来维护自己最后的尊严。

  小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理?恰恰相反,他们认为管理是不信任员工的方式,认为只要找到一群最有能力和追求的员工,一切就是水到渠成。组织极度的扁平化,甚至网络化,除了创始人有职务,其他都是工程师;用责任感替代KPI,强调对客户负责;几乎不开全员大会,减少多线汇报的繁琐,以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪,加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理?

  当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix,你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。我们总以为企业需要管理,需要那只“看得见的手”。却不知道,引入市场机制那只“看不见的手”,让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”,完全可以不需要“管理”。

  人力资源管理云模式

  这些企业没有固定的组织模式,组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化,企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作,“虚拟团队”好像更加活跃,人人依靠能力来定义自己的活动范围,但却不断产出让高绩效。

  这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被“数据化”之后,上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上,能够被各类需求无限低调用,利用效率提高到最大,而任何的需求都能得到“云”的回应。“云”源自互联网领域,但却是一个管理学上极好的“隐喻”,代表了一种资源的聚合与分配形式。

  在这个新竞争时代,企业需要的不是“乱”,而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式,支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中,只需要一套简单的逻辑,员工只要按照对于角色的定义来工作,就能够完成相对简单、稳定的组织目标;但在云化的组织模式中,需要一套复杂的逻辑,随时按需定义员工的行动,以便让每个员工最大程度奉献自己的才能,并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出,全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力人力资源管理管什么人力资源管理管什么。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划,全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。

  所以,企业还需要“云激励”和“云支持”,这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题,只要员工具有适合的能力,其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制,能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题,所有的激励资源都可以被自动调,匹配用到员工不同的绩效上,员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。

  现在,企业根本不需要直接招聘会、再配置和淘汰员工:外部的人才甚至可以与企业形成外包关系,直接为企业所用,招聘的门槛几乎不复存在;员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置(并非固定的岗位)上,完成特定的任务,自然不需要组织内那只“看得见的手”;不被需要的员工接不到任务指派,无法获得相应激励,自然会自动脱离组织。所以,传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。

  一方面,“云组织+云激励”是当前人力资源关注的主流趋势,阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制(holarachy)等模式都是在这一方向上的实践。另一方面,“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势,我们将在第四章中详细介绍。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流(所以,前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的),但随着商业逻辑的迭代,员工的知识和能力缺口会越来越大,越来越需要来自组织的云端支持。